Stratégie de croissance externe : l’humain au cœur du projet pour une acquisition réussie.

Pour vous en résumé
Avis d’experts
La cession acquisition et transmission d’entreprise est une opération courante, mais qui n’est pas anodine. Elle prend de multiples formes juridiques : cession partielle d’actifs, de fonds de commerce, de parts sociales ou d’actions, fusion-acquisition, rachat, etc. L’entreprise qui s’engage dans une stratégie de croissance externe a général pour objectif la création de valeur. Elle mise sur les synergies obtenues, en plus d’un éventuel renforcement de son cœur de métier et de l’augmentation des parts de marché. Le facteur humain est souvent à la fois le plus négligé dans les projets d’acquisition et le plus important pour une acquisition réussie.
Marie-Boedec-Menard
Marie Boëdec-Menard, Directrice Générale de Référence DAF

Avis d'expert

Marie Boëdec-Menard, experte en Direction Financière partage sa vision et son expérience en stratégie de croissance externe

Objectifs et enjeux d’un projet d’acquisition

Quels sont les principaux enjeux à couvrir dans le cadre d'une stratégie de croissance externe ?

La fusion-acquisition ou Mergers and Acquisitions (M&A) en anglais, désigne le regroupement d’activités de plusieurs sociétés par une opération financière. Elle peut viser à renforcer la position sur un cœur de métier, sur un marché ou sur des secteurs élargis. Les acquisitions peuvent être horizontales, verticales ou de conglomérats. En fonction de leurs formes, elles visent différents objectifs. Cela peut être accéder à de nouveaux marchés, renforcer sa position sur son secteur, réduire les coûts intermédiaires, acquérir de nouvelles compétences, mais aussi faire des économies d’échelles, voire se diversifier sur son marché ou à l’international.

De nombreux facteurs doivent être considérés pour mener un projet d’acquisition réussie. Le facteur financier, avec la recherche de profit et de synergies de coûts et de revenus en est un majeur. Cependant, trois autres facteurs clés contribuent à une acquisition réussie :

Quels sont, selon toi, les risques liés au facteur humain ?

Le facteur humain est malheureusement fréquemment négligé lors d’une acquisition. En règle générale, c’est souvent parce que le premier facteur qu’on tente de maitriser est l’aspect financier de la transaction. Ensuite, une notion de confidentialité entoure le contenu du deal et prend une place très importante dans l’acquisition, voire le dessus sur tout le reste. Or une fois la confidentialité levée, c’est bien avec le facteur humain que les résultats attendus de l’acquisition se feront. Synergie des process, des coûts, mais aussi des revenus et opportunité : tout cela ne peut s’obtenir qu’avec l’humain.

Si le dirigeant néglige ce facteur humain, il est quasi certain que les premiers problèmes qui surviendront à l’acquisition seront ceux liés à l’humain. Lors d’une acquisition, les équipes, de part et d’autres, sont dans une certaine inquiétude, ce qui est logique. Pendant que le deal est encore en cours, elles se demandent littéralement « à quelle sauce elles seront mangées ». Les négociations financières semblent être l’enjeu majeur, or, dès cette étape, la prise en compte de l’humain est indispensable.

L’humain, facteur clé pour une acquisition réussie

Quelles sont les clés de réussite dans une stratégie de croissance externe ?

Pour une acquisition réussie, la clé est de poser un cadre relationnel, intégrant donc l’humain, à différentes échelles. Les non-dits qui brouillent la communication et créent de la suspicion, a fortiori dans les petites entités comme les PME, où chaque changement d’attitude se perçoit immédiatement. Il est donc préférable d’expliquer que des négociations sont en cours, que le sujet est confidentiel pour le moment mais que tout sera fait pour leur donner un maximum d’informations le plus tôt possible.. Le rôle du DAF est bien sûr de sécuriser la transaction d’un point de vue financier mais aussi d’anticiper la conduite du changement à mener en conséquence avec les autres membres du CODIR

Il peut aussi accompagner le dirigeant à définir sa vision de l’acquisition. Il est indispensable pour le dirigeant d’avoir une vision pour organiser les choses, communiquer en conséquence et éviter les incompréhensions avec ses équipes. L’information aux équipes, c’est le plus important même si ça peut ralentir le process, cela donne un vrai cadre, qui rassure les équipes. C’est la clé d’une acquisition réussie.

Quels sont tes recommandations à ce sujet ?

La confidentialité ne vaut pas pour toutes les implications du deal. Dans de très nombreux cas, il reste possible de communiquer certains éléments, malgré la confidentialité de certains aspects du deal très en amont du projet d’acquisition. Si, la transaction doit absolument rester confidentielle, cela n’empêche pas de mettre en place un plan d’action millimétré qui sera activé dès la signature ou le closing.
Ensuite, les 100 premiers jours de l’acquisition sont critiques pour la mise en place concrète de l’acquisition. À ce moment, le dirigeant présente l’équipe et le projet à l’équipe qui vient d’être acquise. Il va délivrer la vision envisagée, via les actions prévues et déjà communiquées en amont. C’est l’opportunité de montrer qu’il n’y a pas d’écart entre le rêve et la réalité. Une fois l’acquisition effective, on peut également faire appel à un coach pour faciliter le dialogue, clarifier la nouvelle situation et crée du lien entre les nouvelles équipes formées.

Quels sont tes conseils pour mener une telle opération ?

Pour accompagner une stratégie de croissance externe, l’entreprise qui acquiert doit considérer chaque projet d’acquisition comme un nouveau projet, en repartant toujours d’une page blanche. Il y a de l’expérience certes, mais tenter de dupliquer la même chose peut s’avérer dangereux, car tout est différent d’une entreprise à une autre, surtout le facteur humain ! Il n’y a pas de recette magique, il faut sans cesse se reposer les bonnes questions et s’adapter en gardant l’humain au centre de la démarche.


Il y a 3 points essentiels pour remettre l’humain au cœur d’un projet d’acquisition réussie :

Ce dernier point consiste à éviter d’accueillir l’autre équipe en la prenant de haut parce qu’elle a été rachetée. Il est vital de ne pas mettre ses équipes en position de force. Il faut plutôt les positionner dans une attitude de partage et de transmission des connaissances, qui suscitera par ailleurs une meilleure adhésion des deux côtés. Pour cela, un DAF à temps partagé augmenté permettra d’organiser un cadre relationnel et organisationnel propice à une acquisition réussie.
Marie Boëdec-Menard, Directrice Générale de Référence DAF a débuté sa carrière dans le domaine des fusions et acquisitions, en Transaction Services pour réaliser les due diligences financière et aussi au sein de l’équipe M&A de Pernod Ricard. Si les contextes étaient à chaque fois différents, l’enjeu de l’humain a toujours fait partie des enjeux clé à considérer, que ce soit les équipes de la société qui acquiert ou celles de la société acquise. Dans le cas de l’acquisition du groupe Vin & Sprit, basé à Stockholm, propriétaire de la vodka « Absolut », il a fallu anticiper au maximum les écueils liés à la dimension mondiale des deux groupes et les différences culturelles entre la France, siège de Pernod Ricard et la Suède, siège de V&S.
MARIE-BOEDEC-MENARD
Chez Pernod-Ricard, dans le cadre de l’acquisition de Vin & Sprit, les informations non confidentielles sur les implications de l’acquisition ont été partagées dès le lendemain de la signature du deal et des groupes projets ont été mis en place pour commencer à préparer la suite qui serait exécutée dès le closing ! Cela a permis aux équipes de se projeter et plus rapidement mieux se connaitre.

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