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stratégie de croissance externe : l’humain au cœur du projet pour une acquisition réussie

Stratégie de croissance externe : l’humain au cœur du projet pour une acquisition réussie.

Pour vous en résumé
Avis d’experts
La cession acquisition et transmission d’entreprise est une opération courante, mais qui n’est pas anodine. Elle prend de multiples formes juridiques : cession partielle d’actifs, de fonds de commerce, de parts sociales ou d’actions, fusion-acquisition, rachat, etc. L’entreprise qui s’engage dans une stratégie de croissance externe a général pour objectif la création de valeur. Elle mise sur les synergies obtenues, en plus d’un éventuel renforcement de son cœur de métier et de l’augmentation des parts de marché. Le facteur humain est souvent à la fois le plus négligé dans les projets d’acquisition et le plus important pour une acquisition réussie.
Marie-Boedec-Menard
Marie Boëdec-Menard, Directrice Générale de Référence DAF

Avis d'expert

Marie Boëdec-Menard, experte en Direction Financière partage sa vision et son expérience en stratégie de croissance externe

Objectifs et enjeux d’un projet d’acquisition

Quels sont les principaux enjeux à couvrir dans le cadre d'une stratégie de croissance externe ?

La fusion-acquisition ou Mergers and Acquisitions (M&A) en anglais, désigne le regroupement d’activités de plusieurs sociétés par une opération financière. Elle peut viser à renforcer la position sur un cœur de métier, sur un marché ou sur des secteurs élargis. Les acquisitions peuvent être horizontales, verticales ou de conglomérats. En fonction de leurs formes, elles visent différents objectifs. Cela peut être accéder à de nouveaux marchés, renforcer sa position sur son secteur, réduire les coûts intermédiaires, acquérir de nouvelles compétences, mais aussi faire des économies d’échelles, voire se diversifier sur son marché ou à l’international.

De nombreux facteurs doivent être considérés pour mener un projet d’acquisition réussie. Le facteur financier, avec la recherche de profit et de synergies de coûts et de revenus en est un majeur. Cependant, trois autres facteurs clés contribuent à une acquisition réussie :

Quels sont, selon toi, les risques liés au facteur humain ?

Le facteur humain est malheureusement fréquemment négligé lors d’une acquisition. En règle générale, c’est souvent parce que le premier facteur qu’on tente de maitriser est l’aspect financier de la transaction. Ensuite, une notion de confidentialité entoure le contenu du deal et prend une place très importante dans l’acquisition, voire le dessus sur tout le reste. Or une fois la confidentialité levée, c’est bien avec le facteur humain que les résultats attendus de l’acquisition se feront. Synergie des process, des coûts, mais aussi des revenus et opportunité : tout cela ne peut s’obtenir qu’avec l’humain.

Si le dirigeant néglige ce facteur humain, il est quasi certain que les premiers problèmes qui surviendront à l’acquisition seront ceux liés à l’humain. Lors d’une acquisition, les équipes, de part et d’autres, sont dans une certaine inquiétude, ce qui est logique. Pendant que le deal est encore en cours, elles se demandent littéralement « à quelle sauce elles seront mangées ». Les négociations financières semblent être l’enjeu majeur, or, dès cette étape, la prise en compte de l’humain est indispensable.

L’humain, facteur clé pour une acquisition réussie

Quelles sont les clés de réussite dans une stratégie de croissance externe ?

Pour une acquisition réussie, la clé est de poser un cadre relationnel, intégrant donc l’humain, à différentes échelles. Les non-dits qui brouillent la communication et créent de la suspicion, a fortiori dans les petites entités comme les PME, où chaque changement d’attitude se perçoit immédiatement. Il est donc préférable d’expliquer que des négociations sont en cours, que le sujet est confidentiel pour le moment mais que tout sera fait pour leur donner un maximum d’informations le plus tôt possible.. Le rôle du DAF est bien sûr de sécuriser la transaction d’un point de vue financier mais aussi d’anticiper la conduite du changement à mener en conséquence avec les autres membres du CODIR

Il peut aussi accompagner le dirigeant à définir sa vision de l’acquisition. Il est indispensable pour le dirigeant d’avoir une vision pour organiser les choses, communiquer en conséquence et éviter les incompréhensions avec ses équipes. L’information aux équipes, c’est le plus important même si ça peut ralentir le process, cela donne un vrai cadre, qui rassure les équipes. C’est la clé d’une acquisition réussie.

Quels sont tes recommandations à ce sujet ?

La confidentialité ne vaut pas pour toutes les implications du deal. Dans de très nombreux cas, il reste possible de communiquer certains éléments, malgré la confidentialité de certains aspects du deal très en amont du projet d’acquisition. Si, la transaction doit absolument rester confidentielle, cela n’empêche pas de mettre en place un plan d’action millimétré qui sera activé dès la signature ou le closing.
Ensuite, les 100 premiers jours de l’acquisition sont critiques pour la mise en place concrète de l’acquisition. À ce moment, le dirigeant présente l’équipe et le projet à l’équipe qui vient d’être acquise. Il va délivrer la vision envisagée, via les actions prévues et déjà communiquées en amont. C’est l’opportunité de montrer qu’il n’y a pas d’écart entre le rêve et la réalité. Une fois l’acquisition effective, on peut également faire appel à un coach pour faciliter le dialogue, clarifier la nouvelle situation et crée du lien entre les nouvelles équipes formées.

Quels sont tes conseils pour mener une telle opération ?

Pour accompagner une stratégie de croissance externe, l’entreprise qui acquiert doit considérer chaque projet d’acquisition comme un nouveau projet, en repartant toujours d’une page blanche. Il y a de l’expérience certes, mais tenter de dupliquer la même chose peut s’avérer dangereux, car tout est différent d’une entreprise à une autre, surtout le facteur humain ! Il n’y a pas de recette magique, il faut sans cesse se reposer les bonnes questions et s’adapter en gardant l’humain au centre de la démarche.


Il y a 3 points essentiels pour remettre l’humain au cœur d’un projet d’acquisition réussie :

Ce dernier point consiste à éviter d’accueillir l’autre équipe en la prenant de haut parce qu’elle a été rachetée. Il est vital de ne pas mettre ses équipes en position de force. Il faut plutôt les positionner dans une attitude de partage et de transmission des connaissances, qui suscitera par ailleurs une meilleure adhésion des deux côtés. Pour cela, un DAF à temps partagé augmenté permettra d’organiser un cadre relationnel et organisationnel propice à une acquisition réussie.
Marie Boëdec-Menard, Directrice Générale de Référence DAF a débuté sa carrière dans le domaine des fusions et acquisitions, en Transaction Services pour réaliser les due diligences financière et aussi au sein de l’équipe M&A de Pernod Ricard. Si les contextes étaient à chaque fois différents, l’enjeu de l’humain a toujours fait partie des enjeux clé à considérer, que ce soit les équipes de la société qui acquiert ou celles de la société acquise. Dans le cas de l’acquisition du groupe Vin & Sprit, basé à Stockholm, propriétaire de la vodka « Absolut », il a fallu anticiper au maximum les écueils liés à la dimension mondiale des deux groupes et les différences culturelles entre la France, siège de Pernod Ricard et la Suède, siège de V&S.
MARIE-BOEDEC-MENARD
Chez Pernod-Ricard, dans le cadre de l’acquisition de Vin & Sprit, les informations non confidentielles sur les implications de l’acquisition ont été partagées dès le lendemain de la signature du deal et des groupes projets ont été mis en place pour commencer à préparer la suite qui serait exécutée dès le closing ! Cela a permis aux équipes de se projeter et plus rapidement mieux se connaitre.

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Un DAF externe, co-pilote du dirigeant pour préparer la sortie de crise

Un DAF externe, co-pilote du dirigeant pour préparer la sortie de crise 

Découvrez pourquoi le DAF joue plus que jamais un rôle de co-pilote du dirigeant dans la reprise d’activité des entreprises. Dotez-vous d’un DAF externe !

La crise sanitaire qui dure désormais depuis mars 2020 a considérablement affecté les capacités financières des entreprises.

Le DAF, qu'il soit externe ou salarié, se place au cœur de la gestion de cette crise, qui touche tous les aspects financiers de l’entreprise. Besoin de financement, gestion de la trésorerie et des stocks, hausse des prix et disponibilités des matières premières, les impacts sont nombreux.

Marie Boëdec-Menard, Directrice Générale de Référence DAF et Stéphane Pimienta, Directeur Général de LucaNet France, reviennent pour vous sur le rôle du DAF pour gérer les enjeux financiers de cette crise et préparer la suite.

Temps de lecture : 6 minutes

Retour d’expérience sur la gestion de crise du DAF


Au cours du premier confinement décrété en mars 2020, 1/3 des entreprises ont fermé pendant près de 2 mois en moyenne. Pendant cette période 73 % des sociétés ont subi une baisse de leurs ventes supérieure à 10 %, et 35 % d’entre elles une baisse supérieure à 50 %. Pour analyser le rôle du DAF dans la gestion de cette crise qui dure, il faut d’abord comprendre comment ils ont vécu cette période.

Référence DAF - Sortie de crise le DAF co-pilote du dirigeant article

Il y a d’abord eu une phase d’extrême urgence couplée à de fortes incertitudes (et donc des hypothèses floues). Le DAF a du rapidement, avec une mise en place brutale du travail à distance :


  • faire face à de grandes inconnues sur le niveau d’activité
  • modéliser, malgré tout, des impacts financiers de la crise sanitaire
  • réaliser en urgence des demandes de financement (notamment les dossiers de prêts garantis par l’État) et d’aide (fonds de solidarité, chômage partiel).

Les aides ont été un outil indispensable à cette gestion de crise économique et financière. 75 % des sociétés ont fait appel aux aides mises en place par les pouvoirs publics. 70 % se sont tournées vers pour le chômage partiel, 53 % pour le report des échéances sociales, 41 % pour les prêts garantis par l’État.

Il y a ensuite eu une phase de confrontation avec la réalité, très mouvante au fil des différentes périodes d’alternance dites de «stop and go». Les DAF étaient sur le pont pour cette étape également. Il a fallu utiliser des portails complexes et lire entre les lignes de décrets qui changeaient régulièrement : évolution des mécanismes de calcul, des exonérations, des secteurs considérés comme essentiels ou non, etc.

Enfin, on est entré dans un stade de quasi-routine : les DAF savent désormais comment demander les aides, où et comment trouver les informations sur les évolutions constantes des règles.



Le DAF, un rôle clé dans cette gestion exceptionnelle


Ce contexte de visibilité de l’activité extrêmement réduite s’est traduit chez Référence DAF par la réalisation de réestimés quasi mensuels pour anticiper la gestion de trésorerie à 12/24 mois. Chaque confinement a par ailleurs engendré un repli, avec l’arrêt du recours à des prestataires de services par exemple. Il a donc fallu trouver des solutions innovantes comme financer le besoin en fonds de roulement avec un mécanisme de garantie inversée en cas de défaut de paiement du client au fournisseur.

Chez les clients de LucaNet France, là aussi le constat est que les DAF étaient sur le pont pendant ces 15 mois de crise, avec :

  • la gestion du cash
  • la «pêche» aux dispositifs d’aide des pouvoirs publics
  • la refonte permanente des prévisions
  • une gestion sociale (stress, risque de burn-out, etc.)
  • des réflexions sur l’avenir et d’éventuels plans de sauvegarde de l’emploi, etc.

Il a véritablement fallu faire un grand écart entre une gestion à court terme de l’urgence et à long terme de la stratégie. Il ne s’agissait pas seulement de demander des aides, mais aussi de les mériter, en fournissant des indicateurs de durabilité et de RSE qui se sont imposés comme des critères de financement.

Le DAF a donc été soumis à de fortes pressions, en passant d’une fonction support à un centre névralgique de l’entreprise, devenant la colonne vertébrale de sa pérennité à court, moyen et long terme. Par nécessité, le DAF gestionnaire est devenu un DAF stratège. Cela s’est accompagné d’une prise de conscience de l’importance de la digitalisation pour le transactionnel (factures, commandes) comme pour le décisionnel (budget, reporting).

Enfin, la crise a aussi été l’occasion pour la direction financière de rationaliser l’organisation et les outils. On a pu innover en interne, en mettant fin aux processus artisanaux ou remplaçant les solutions historiques par des solutions digitales, modernes, collaboratives et sécurisées.


Les enjeux financiers de la sortie de crise


On constate aujourd’hui une reprise forte de l’activité : le PIB est revenu à 97 % à son niveau d’avant 2020. On pourrait donc être optimiste sur la sortie de la crise, mais les aides de l’État ne masquent-elles pas une réaliste plus complexe? En effet, de nouveaux défis financiers apparaissent : les deux risques majeurs sont le mur de la dette et l’effet ciseau.

De nombreuses entreprises ont bénéficié des mesures d’urgence pour reporter leurs charges. Cela signifie que leur niveau va donc remonter à mesure que les aides vont se réduire. En parallèle, le coût des matières premières, soumises à une forte demande et à des pénuries, va augmenter, sans pouvoir nécessairement être répercuté sur les prix de vente. C’est ce qu’on appelle l’effet ciseau qui va affecter la génération de cash flow d’exploitation, particulièrement dans les secteurs industriels. On observe, par exemple, actuellement une hausse du coût de production de 4 % (jusqu’à 8 % dans le secteur automobile). Les industriels sont 27 % à se déclarer impactés par l’augmentation générale du prix des matières premières, contre 3 % habituellement.

Le BFR est très bas dans certains secteurs, mais va se reconstituer avec la reprise de l’activité et le durcissement des conditions de paiements. Parallèlement, la dette a augmenté, notamment par le report de charges (URSSAF ou bancaires) et le recours aux PGE. L’endettement des entreprises françaises a ainsi augmenté de 12,5 points en 2020. Le remboursement va se cumuler aux autres financements réalisés avant la crise. Pour les entreprises qui n’ont pas réussi à améliorer leur trésorerie, cela va donc être un risque. La modélisation de la génération de cash va devenir un point critique pour anticiper les marges de manœuvre ou les éventuelles difficultés.

Le Directeur Financier a donc besoin d’outils pour modéliser tous ces comportements. C’est le type d’outil que propose LucaNet France. Stéphane Pimienta en a réalisé une démonstration sur un cas pratique au cours d'un webinaire organisé par Référence DAF. Cet outil accompagne les directions financières pour modéliser les risques et se projeter dans un environnement, par définition, incertain.

Comment s’organiser dans un environnement durablement incertain pour le DAF ?


Cette crise va malheureusement se poursuivre et pourrait même être amenée à se reproduire. Le pilotage de la performance au niveau du compte de résultat et la génération de cash vont être des enjeux clés pour les directions financières. Pour cela il faut intégrer le plus facilement possible des changements d’hypothèses, conjoncturelles et/ou structurelles.

Il va donc falloir mettre en place des cycles de gestion, avec des budgets sur la base de scénarios, réestimés fréquemment pour s’adapter aux mieux aux circonstances mouvantes. Il s’agit d’identifier les leviers et les actions correctives à prendre en amont, avant la matérialisation des scénarios pessimistes. L’exercice budgétaire et d’autant plus les «rééstimés» récurrents sont souvent critiqués, car ils prennent du temps aux équipes. Toutefois, il faut impérativement voir ces exercices comme le moment de poser les hypothèses de l’activité pour déterminer les plans d’action.

Ces pratiques sont déjà ancrées dans les grands groupes, mais beaucoup moins dans les PME et les ETI. C’est parce qu’elles demandent une remontée d’informations et de KPI financiers de qualité avec de bons outils de simulation, faciles à utiliser. C’est un enjeu majeur et une révélation de la crise pour le Directeur Administratif et Financier. Il y a une nécessité de s’équiper pour permettre aux équipes des directions financières de passer plus de temps sur l’analyse et les projections que sur la production des indicateurs et des exercices.

Il y a malheureusement encore des freins de la part des dirigeants pour investir dans des outils dits «non productifs». Pourtant, un pilotage adéquat des pertes et profits ainsi que du cash flow permet de créer de la valeur à long terme et reste un objectif majeur pour le DAF dans un environnement durablement incertain.

Il faut se poser la question sur les plans des risques pris à ne pas mettre en place les bons outils de reportings financiers :

  • manque de visibilité pour définir les actions correctives
  • manque d’appréciation des risques
  • faible circulation de l’information
  • manque de collaboration

Le DAF, comme copilote du dirigeant, doit pouvoir préparer la sortie de crise grâce à l’investissement dans des outils d’automatisation des tâches à faible valeur ajoutée. Cela permettra à l’équipe de la direction financière de se dégager du temps pour l’analyse, la projection et le pilotage. Cela garantit également une culture de la gestion dans l’organisation pour mesurer les impacts des décisions prises et développer une logique d’amélioration continue, vitale dans un contexte aussi incertain.

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L’automatisation des processus financiers : les conseils de nos DAF

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Découvrez pourquoi et comment mettre en oeuvre l’automatisation des process de votre entreprise

Vous avez forcément dans votre entreprise des personnes, des services ou des tâches répétitives, consommatrices de temps, sources d’erreur ou de lassitude. Mais ce sont des tâches qui restent indispensables !

L’automatisation des processus financiers consiste à automatiser ce type de tâches, à plusieurs étapes et reproductibles. Elle va bien au-delà de la simple réduction des coûts en permettant de libérer les employés d’activités fastidieuses pour leur permettre de se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée. C'est un projet d’optimisation qui permet de réduire les risques d’erreurs humaines et d’améliorer le déroulement des opérations.

Découvrez pourquoi et comment automatiser les process de l’entreprise, au niveau de la direction administrative et financière, pour libérer les salariés de tâches répétitives et à faible valeur ajoutée.

Temps de lecture : 4 minutes

Qu’entend-on par l’automatisation des processus financiers de l’entreprise ?


Avez-vous dans vos équipes des collaborateurs surchargés par des tâches répétitives ? Pour de nombreux dirigeants, la réponse est oui ! Lassitude, erreurs de saisie, charge de travail, risques d'erreurs, démotivation... voici de nombreux impacts liés à la répétition des taches, mais rassurez-vous, des solutions simples peuvent être mises en oeuvre pour y pallier !

Référence DAF - Automatisation des process article

Les process doivent être préalablement formalisés pour permettre aux collaborateurs d’agir à tout moment. Ils permettent de savoir quels sont les droits et les devoirs de tous, à qui demander une information ou une autorisation, où l’information est stockée, etc.

Lorsqu’on envisage d’automatiser les processus financiers de son entreprise, on envisage donc l’automatisation d’un ensemble de tâches, auparavant réalisées par l’intervention humaine. Par la mise en place d’outils technologiques (robots ou logiciels) on automatise des tâches pour améliorer leur réalisation, mais aussi libérer du temps pour les salariés qui les effectuaient auparavant, leur permettant de se focaliser sur des actions de control plutôt que se saisie. Pour cela, il faut identifier les tâches répétitives et manuelles, qui restent malgré tout nécessaires à la bonne marche de l’entreprise.

Par exemple, les membres du service ADV ou comptabilité passent chaque mois, un temps fou sur les mêmes tâches. Ils doivent saisir les adresses, le montant de TVA, le n° de SIRET, créer de nouveaux fournisseurs ou clients. Ils doivent ressaisir des informations issues des factures ou des bons de commande. Ces tâches sont indispensables au fonctionnement de l’entreprise, mais pourraient très certainement être effectuées différemment grâce à l’automatisation. Par exemple, il est plus interessant pour un dirigeant de s'assurer que les charges sont alouées aux bons projets plutôt que de vérifier que les factures soient bien saisies

Avant de lancer un projet d’automatisation, il convient donc d’identifier quels process peuvent l’être et pour quels bénéfices. Il faut, en effet, se focaliser sur les process déterminants selon l’activité de l’entreprise et son organisation. Alors, comment automatiser les processus de votre entreprise pour libérer vos salariés de tâches à faible valeur ajoutée ?



Comment automatiser les processus financiers de votre entreprise?


L’automatisation des processus de l’entreprise commence inévitablement par une phase de réflexion et d’analyse de l’existant. Il faut comprendre comment fonctionne l’entreprise et quelles règles doivent être améliorées pour obtenir un process optimal. Un processus se décompose toujours en tâches et en sous-tâches. Il est nécessaire de les identifier en vue d’une automatisation.

Une fois les process concernés définis, les tâches, sous tâches et règles de gestion déterminées, le choix de l’outil implémenté sera la clé du succès de l’automatisation.

Les tâches répétitives effectuées par les membres des service ADV et Comptabilité pourraient être ainsi réalisées par un scanner. Il intègre une reconnaissance de caractères et envoie automatiquement les infos dans les champs de saisie adéquats des logiciels de comptabilité. Les salariés sont ainsi libérés d’un grand nombre de tâches de ressaisies, chronophages, à faible valeur ajoutée, lassante et sources d’erreurs, mais pour autant indispensables à la gestion de l’entreprise. Les salariés gagnent un temps précieux et se concentrent sur d’autres tâches à plus haute valeur ajoutée : analyse du portefeuille, des délais de paiement, de la répartition du CA, etc.

Toutefois, avec l’implémentation de l’outil vient la conduite du changement. Il faut former les utilisateurs à l’outil techniquement, mais aussi aux raisons d’être de l’automatisation. Tout le monde doit comprendre pourquoi l’on fait ainsi désormais. Il est essentiel de concentrer sa communication sur les gains pour l’entreprise, mais aussi pour les collaborateurs, dans cette nouvelle façon de travailler.

Les salariés concernés par l’automatisation peuvent vivre le projet comme un danger pour leur poste. Afin qu’ils ne le vivent pas comme une dépossession, mais comme une opportunité, il faut donc accompagner le changement par de la formation et de la communication.

L’accent doit être mis sur :

  • les tâches nouvelles qui seront créées à l’issue de l’implémentation de l’outil
  • les activités à plus forte valeur ajoutée auxquelles les salariés auront plus de temps à consacrer
  • les postes qui se développeront pour encadrer l’automatisation, d’une part et grâce à la montée de nouvelles activités, d’autre part
  • les compétences à développer pour améliorer d’autres process de l’entreprise

  • Au-delà de l’identification des process pertinents à automatiser et du choix des bons outils digitaux, d’autres facteurs contribuent au succès d’un projet d’automatisation. Ce sont notamment l’accompagnement des collaborateurs et la conduite du changement.


    La transformation digitale de la fonction finance implique bien des étapes.


    L’accompagnement du DAF, qu'il soit en CDI ou DAF externalisé, est donc central dans la mise en place de l’automatisation des process de l’entreprise. D’abord en amont, il est acteur de la stratégie pour pouvoir identifier les process et les tâches concernés. Ensuite, le DAF va contribuer à définir les bons outils digitaux pour l’implémentation concrète de l’automatisation retenue. Enfin, dans la mise en œuvre, le DAF accompagne l’entreprise et l’ensemble des collaborateurs pour une conduite du changement garante du succès de l’automatisation choisie.

    Référence DAF accompagne les PME pour définir, piloter et implémenter leur projet d’automatisation des process de l’entreprise à l’aide de DAF externes à Temps Partagé Augmenté.

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Fabrice Barrabès, Directeur d’agence Référence DAF Sud-est

Fabrice Barrabès, Directeur d’agence Référence DAF Sud-est

Interview de Fabrice Barrabès, Directeur Financier à Temps Partagé Augmenté en région Sud (PACA et Monptellier)

Référence DAF se développe et s’installe en région Sud-est (PACA et Montpellier).

Cette nouvelle implantation pour la marque sera portée par Fabrice Barrabès, Directeur Administratif et Financier à Temps Partagé Augmenté.

Fabrice-Barrabès-portrait

Le Groupe Référence étend l’implantation de ses marques en France et développe ainsi son offre de ressources de haut niveau à Temps Partagé Augmenté.

Référence DAF, filiale du groupe s’agrandit et s’implante en région Sud. Les dirigeants de PME de la région vont désormais pouvoir bénéficier de Directeurs Administratifs et Financiers à Temps Partagé Augmenté.

Fabrice Barrabès, fort de plus de 30 années d’expérience en finance et conseil aux entreprises, aura pour mission de développer l’activité régionale de Référence DAF.




Peux-tu nous présenter ton parcours professionnel ?


Cela fait plus de 30 ans que j’évolue dans des activités d’audit, de finance d’entreprise et de conseil. J’ai passé 15 années en tant qu’associé Audit au sein d’un « Big Four ». J’ai plus tard choisi de m’expatrier au Royaume-Uni pour devenir directeur financier d’un groupe français d’ingénierie industrielle de premier plan. Cette expérience m’a notamment permis de développer mes compétences en pilotage et en gestion financière d’entreprise.

Fort de ces diverses expériences, j’ai ensuite décidé d’accompagner des PME de ma région pour les aider à optimiser leur organisation comptable et financière, leur permettant ainsi d’augmenter et de mieux piloter leur performance.




Qu’est-ce qui t’a motivé à rejoindre Référence DAF ?


Au cours de mes missions auprès des nombreuses PME que j’ai accompagnées, j’ai pris conscience de leur manque d’expertise en finance dont elles avaient besoin. Grâce à la combinaison de mes activités d’expert-comptable et de commissaire aux comptes, j’ai également pu constater que la fiabilisation des comptes n’était pas une condition suffisante pour permettre aux PME d’accompagner leur croissance.

Le hasard des rencontres et le réseau m’ont permis de rencontrer puis de me rapprocher de Référence DAF dont j’ai immédiatement apprécié le concept de Temps Partagé Augmenté. J’ai donc choisi de prendre part au développement d’une entreprise dont l’ambition est de permettre aux PME de disposer d’un DAF à la bonne volumétrie et selon leurs besoins.




Qu’est-ce qui t’a séduit dans le modèle du temps partagé ?

J’avais déjà exercé comme DAF à temps partagé en tant qu’indépendant, ce n’était donc pas un saut dans le vide pour moi. Peu d’entreprises ont réussi à transformer une offre de directeurs en temps partagé en modèle économique pérenne. Sur ce marché, on trouve beaucoup d’indépendants et peu d’entreprises structurées. J’ai moi-même fait ce constat en tant que DAF à temps partagé et regretté d’être souvent isolé, sans appui de la part de collaborateurs ou d’une chaine de décision.

J’ai été séduit par l’amélioration apportée par le dispositif de « l’Augmenté » qui induit une notion d’efficacité et d’épanouissement pour les DAF ainsi que pour les clients.




Quels sont, selon toi, les avantages du Temps Partagé Augmenté pour les dirigeants de PME ?


Le dispositif du Temps Partagé Augmenté permet aux marques du Groupe Référence (Référence DSI, Référence DMD, Référence DAF, Référence DRH, Référence STEP) de se différencier tout en créant plus de valeur pour leurs clients et collaborateurs.

Grâce à la force du collectif, nous pouvons réagir rapidement et intervenir auprès de nombreux clients pour enrichir notre expérience.

La diversité des domaines d’intervention, Direction des Systèmes d’Information, Direction Marketing et Digitale, Direction Administrative et Financière, Direction des Ressources Humaines et Conseil aux entreprises en Transformation et Organisation permet à nos clients PME, ETI et organisations professionnelles de bénéficier de compléments d’expertise et d’expérience à travers notre communauté de talents.

Je suis fier de participer au développement de Référence DAF et espère contribuer à la croissance des entreprises de ma région.

Le Groupe Référence, créateur de Temps Partagé Augmenté®, est engagé dans la transformation digitale des PME. Les équipes du Groupe Référence proposent un accompagnement dans les fonctions de Direction Informatique, Marketing & Digitale, DRH et DAF.

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Référence DAF - Direction financière

La Direction financière : colonne vertébrale de l’entreprise

La direction financière : colonne vertébrale de l’entreprise 

Découvrez les enjeux et les grands domaines que doit couvrir la Direction financière au sein d’une entreprise pour assurer sa performance

Pour vous en résumé

La direction financière d’une entreprise est un service clé pour sa performance et sa croissance. Également appelée direction administrative et financière, c’est elle qui est responsable d’un certain nombre de décisions et process, nécessaires au bon fonctionnement courant de la société.

Il s’agit avant tout d’assurer la gestion comptable et financière de l’entreprise. Elle permet également d’anticiper les différents risques financiers qui pèsent sur toute société, particulièrement lors du recours à des financements auprès des banques ou d’investisseurs.

Véritable pierre angulaire dans la gestion et la pérennité de l’entreprise, la direction financière couvre un champ de compétences et des missions transverses. Découvrez quels sont les enjeux et les multiples rôles que doit assurer la direction financière au sein d’une entreprise.

Temps de lecture : 5 minutes

A propos

Nos DAF à Temps Partagé Augmenté sécurisent et accélèrent au quotidien le pilotage financier des PME.

Ils peuvent vous accompagner dans la structuration, le pilotage et les prévisions financières de votre activité.

Quels enjeux pour la direction administrative et financière ?


Piloter et améliorer la performance financière de l’entreprise


La direction administrative et financière doit, en premier lieu, assurer la pérennité de la société au niveau financier, c’est-à-dire maintenir et accroitre la génération de cash pour payer ses taxes, ses fournisseurs et ses salariés à court et moyen terme.

Référence DAF - Direction financière article

Par ailleurs, la direction financière doit également piloter la performance et maximiser la rentabilité de l’entreprise pour dégager les marges de manœuvres et investir dans des projets de développement, recruter et rémunérer les actionnaires. Ceci signifie que la direction financière est capable de comprendre la performance passée de la société et modéliser son compte de résultat et sa génération de cash à horizon 3 ans en y intégrant les projets stratégiques (innovation, développement de nouveaux produits, recrutements de collaborateurs, etc).

La direction financière est également responsable d’anticiper et modéliser les impacts de décisions stratégiques afin de permettre aux dirigeants de prendre les bonnes décisions. Si la société développe une nouvelle activité, quel est l’impact sur la rentabilité, quel est le besoin de financement, quelles ressources y allouer ?




Garantir les données financières


Les flux financiers, qui sont le propre de toute activité commerciale, doivent être connus, documentés, maitrisés, et optimisés par la direction financière pour assurer la pérennité et la performance de l’entreprise.

Pour cela elle va centraliser un certain nombre de données, comptables, financières et analytiques, dont elle a par ailleurs la responsabilité. Elle va également analyser ces données pour accompagner les dirigeants à optimiser leur gestion et définir leur stratégie financière, mais aussi leur vision, à moyen et à long terme.




Maîtriser la règlementation financière


La direction financière doit être également particulièrement à jour sur les différentes dispositions légales qui s’imposent selon le secteur d’activité de l’entreprise.

Elle doit d’abord s’assurer qu’elle réponde aux différentes obligations comptables, fiscales et sociales. Des erreurs sur ces sujets constitueraient un véritable risque pour la survie même de l’entreprise.

La direction administrative et financière doit également permettre à la société de disposer de toutes les aides financières et tous les dispositifs d’accompagnement auxquels elle peut prétendre (exonérations de charges, prêt garantis par l’État, fonds de solidarité, crédits d’impôts, etc.). Il serait dommageable pour les résultats financiers de se priver de certaines aides ou de certains dispositifs par méconnaissance !




Assurer une veille des produits et services financiers


Enfin, la direction financière doit assurer une veille constante des produits et des services financiers. Le but est d’assurer une meilleure gestion des risques et de garantir le choix de solutions de financements adaptés aux enjeux et aux contraintes de l’entreprise.

Qu’il s’agisse d’optimiser la gestion de sa trésorerie, d’augmenter ses capacités de production ou de faire des acquisitions externes, une bonne veille des produits et services financiers est l’assurance d’un risque maîtrisé auprès des banques, des investisseurs et des actionnaires.

Pour assurer toutes ces missions, la direction financière dispose à sa tête d’un directeur administratif et financier (DAF) qui doit faire preuve de compétences aussi larges que ces multiples rôles, primordiaux pour la bonne gestion de l’entreprise.




Le DAF, un rôle à multiples facettes pour l’entreprise


Des compétences aussi larges que les rôles


Le directeur financier est au cœur du fonctionnement des entreprises. Il est à la fois le garant du pilotage de la trésorerie et le conseiller des dirigeants pour toutes les opérations financières.

Il doit donc couvrir un champ de compétences aussi larges que les rôles qu’il assure au sein de la gestion de l’entreprise. Un DAF doit disposer impérativement de compétences accrues dans :


  • l’ingénierie financière
  • la comptabilité
  • le contrôle de gestion
  • la fiscalité
  • le juridique
  • et les ressources humaines, qui incluent le pilotage de ses propres ressources au sein de la direction financière, mais aussi de la masse salariale globale de l’entreprise



Des capacités techniques et managériales


Le DAF doit combiner des compétences particulièrement techniques, sur les notions de comptabilité, d’analyse financière, de pilotage budgétaire et des compétences managériales.

Ces dernières seront essentielles pour faire collaborer harmonieusement au sein de la direction financière, les différentes étapes du processus budgétaire et comptable, souvent réparties dans des équipes aux compétences et aux périmètres bien distincts.

Mais il doit également faire preuve de compétences relationnelles avec d’autres membres clés de la vie de la société.




Des responsabilités en tant que conseiller du Conseil d'administration


Le DAF porte une grande responsabilité au niveau de l’entreprise, à la fois à travers le rôle de “gardien du temple” de la direction financière, mais aussi au titre de conseiller des membres du Conseil ou du PDG de l’entreprise.

C’est en effet aux côtés des dirigeants qu’évolue le DAF. Il doit les conseiller pour les aider à prendre les meilleures décisions stratégiques.

Puis, il aura la charge de mesurer les conséquences financières de l’application de ces décisions pour continuer de contribuer à la prise de décision.

Enfin, il devra anticiper les risques majeurs, liés aux conditions financières de l’activité elle-même ou des marchés sur lesquels elle évolue.

En définitive la direction financière est un service clé pour la pérennité de l’entreprise. Innovation, veille, pilotage budgétaire et financier, anticipation et maîtrise des risques, les casquettes du DAF sont multiples et ses capacités sont fortes de conséquences pour les résultats de l’entreprise.

Malgré tout, il peut être particulièrement difficile pour les PME d’avoir les capacités de pourvoir un tel rôle dans leur structure interne. Dans ce cas un DAF externalisé peut être la solution.

Référence DAF accompagne les PME pour piloter et améliorer leur rentabilité financière et leur gestion de trésorerie à l’aide d’un DAF externe à Temps Partagé Augmenté.

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Nos DAF à Temps Partagé Augmenté sécurisent et accélèrent au quotidien le pilotage financier des PME. Faites appel à eux pour vous accompagner dans la Direction Administrative et Financière de votre entreprise !

Référence DAF - Facturation électronique obligatoire

Facturation électronique obligatoire en B2B : enjeux et mise en œuvre

Facturation électronique obligatoire en B2B : enjeux et mise en oeuvre 

Découvrez les enjeux de la facturation électronique obligatoire en B2B et les modalités à anticiper pour assurer une mise en oeuvre réussie

Pour vous en résumé

Le gouvernement français prévoit l’obligation prochaine de dématérialiser la facturation pour toutes les entreprises assujetties à la TVA et vendant à des professionnels d’ici 2023.

Quels sont les enjeux de cette réforme et quel rôle un DAF à temps partagé peut-il jouer pour accompagner sa mise en oeuvre au sein d'une PME ?

Marie Boëdec-Menard, Directrice Générale de Référence DAF, vous livre tout ce qu’il faut savoir pour assurer la réussite de cette transformation des processus comptables de votre entreprise.

Temps de lecture : 6 minutes

A propos

Nos DAF à Temps Partagé Augmenté sécurisent et accélèrent au quotidien le pilotage financier des PME.

Ils peuvent vous accompagner dans la mise en oeuvre des processus de facturation électronique obligatoire de votre entreprise.

Après le webinaire organisé par Référence DAF sur la facturation électronique obligatoire en B2B, nous revenons sur les enjeux et la mise en œuvre de la prochaine réforme qui la prévoit.

Afin de lutter contre la fraude à la TVA, le gouvernement français prévoit l’obligation prochaine de dématérialiser la facturation pour toutes les entreprises assujetties à la TVA et vendant à des professionnels d’ici 2023. Cette future obligation nécessite une certaine préparation.

Même si la facture électronique existe depuis plus de 30 ans en France, le projet de l’administration amène de nouvelles mentions obligatoires. Il implique également l’automatisation de certains processus existants de l’entreprise.

Nous vous détaillons dans cet article quels sont les objectifs, les enjeux et le calendrier de la mise en place de la facturation électronique obligatoire pour les entreprises en B2B. Puis nous vous présentons ses modalités pour vous préparer à cette transformation des processus comptables de votre entreprise.

Référence DAF - Facturation électronique obligatoire article

Quels sont les enjeux de la facturation électronique obligatoire ?


Les objectifs de la réforme


L'administration fiscale poursuit plusieurs objectifs avec l’obligation de la facturation électronique pour les entreprises qui vendent aux professionnels (B2B).

Le premier enjeu affiché est de lutter contre la fraude sociale à la TVA, estimée en France entre 10 et 20 milliards d’euros par an. L’État français veut s’assurer de collecter toute la TVA et de détecter les comportements frauduleux grâce à cette obligation de dématérialisation.

Un autre enjeu de la facturation électronique obligatoire est d’améliorer le process de paiement des factures, particulièrement pour les petites entreprises. Cela peut d’abord amener une baisse des coûts de traitements des factures. Une économie potentielle de 5 à 10 € selon la taille, les process et l’organisation de l’entreprise est envisageable. Par ailleurs, la réforme devrait également diminuer les délais de paiement. On considère que les retards de paiement affectent la trésorerie des entreprises à hauteur de 19 milliards d’euros en France pour les PME et 7 milliards d’euros pour les ETI.

Cette réforme doit également permettre d’améliorer le service à l’usager assujetti à la TVA par le pré-remplissage à moyen ou long terme des déclarations de TVA.

Enfin un dernier objectif purement statistique de ce projet est de garantir une meilleure connaissance en continu des activités des entreprises pour l’administration fiscale.


Quelle est la définition légale d’une facture électronique ? Elle est caractérisée par :


  • l’authenticité pour authentifier le fournisseur en lien avec le service ou le bien visé
  • l’intégrité des données contenues dans la facture
  • la lisibilité du document sur écran ou par une impression par le destinataire de la facture et/ou son contrôleur



Le calendrier de mise en place


Existant en France depuis 35 ans environ, la facture dématérialisée est présente sous 3 formats :


  • format simple, via un PDF
  • format en données structurées
  • format mixte, soit un PDF et des données structurées

Mais tout l’enjeu de la réforme de la facturation électronique est de dématérialiser les flux des données contenues dans la facture pour une meilleure connaissance par l’administration fiscale.

La France n’est d’ailleurs pas le seul pays en Europe à entreprendre cette réforme aux enjeux politiques et financiers. L’Italie l’a déjà mise en place depuis 2 ans, l’Espagne est également en train de le faire.

En France, le calendrier du projet est à appréhender sur deux aspects différents. D’abord, il y a une date limite pour l’obligation de réception des factures électroniques. Le 1ᵉʳ janvier 2023, toutes les entreprises françaises, qui vendent en B2B à des professionnels, doivent pouvoir recevoir des factures dématérialisées.

Ensuite, il y a plusieurs étapes pour l’obligation d’émission des factures électroniques. Il s‘agit du 1ᵉʳ janvier 2023 pour les grandes entreprises, le 1ᵉʳ janvier 2024 pour les ETI et le 1ᵉʳ janvier 2025 pour toutes les autres entreprises.

La première obligation de réception pour le 1ᵉʳ janvier 2023 concerne toutes les entreprises, peu importe leur secteur et leur taille. Aussi, quelle que soit la catégorie dans laquelle se trouve votre entreprise, nous vous conseillons d’enclencher le projet le plus tôt possible. Vous y avez en effet tout intérêt pour éviter les problématiques de flux et de process différenciés qui pourront exister entre l’obligation de réception et celle d’émission des factures.




Comment bien préparer son entreprise à la dématérialisation des factures ?


Les modalités du e-invoicing et du e-reporting


Si recevoir une simple facture PDF par mail est aujourd’hui une habitude pour certaines entreprises, cela ne signifie pas qu’elles sont préparées au passage à la facturation électronique obligatoire.


La réforme de la facturation électronique obligatoire comporte en effet deux aspects :


  • l’e-invoicing : l’obligation de facturation électronique pour les entreprises en B2B
  • l’e-reporting : l’obligation de transmettre à l’administration fiscale des données complémentaires sur la vente à l’export, la vente aux particuliers et les données de paiements des factures de toutes les entreprises en B2B

Avec l’e-invoicing, les mentions obligatoires de la facture vont évoluer avec l’ajout des informations suivantes :


  • le SIRET Client
  • l’option pour la TVA sur les débits
  • l’adresse de livraison des biens ou d’exécution des services
  • la nature de l’opération (facture de biens, de service ou mixte)

Autre nouveauté, l’émission de toutes les factures devra passer obligatoirement par une plateforme. Il pourra s’agir de la plateforme publique qui sera mise à disposition par l’administration ou de plateformes privées qui seront d’ici là certifiées.

Au moment de l’émission de la facture, les plateformes opéreront un contrôle des données et des mentions obligatoires. Si un manquement est constaté, elle ne sera pas émise. Aujourd’hui, une facture incomplète peut être émise à la contrepartie, au risque d’une sanction en cas de contrôle. Dans le futur, celle-ci ne pourra même pas être émise !

Par ailleurs, la plateforme transmettra à l’administration fiscale les données requises en même temps qu’elle enverra à la contrepartie la facture. C’est une véritable révolution dans les process comptables des entreprises. Fini l’envoi de factures sous la forme d’un simple PDF par mail !




Comment s'y préparer pour les PME ?


La facturation électronique obligatoire implique un grand changement pour les entreprises dans leurs process achats, ventes et comptables. Les futures données obligatoires sont des informations qui existent probablement déjà, mais qui ne sont pas forcément structurées dans des flux de données et des systèmes d’informations. Pourtant, elles seront nécessaires pour pouvoir émettre ses factures.

L’ampleur des changements va dépendre de la taille, du secteur d’activité et des process et des outils internes déjà présent de l’entreprise. La dématérialisation des process achats et ventes va donc devenir un enjeu majeur des directions financières pour les prochaines années.


Pour se préparer à la réception des factures électroniques (dès 2023), nous conseillons, aux PME et ETI notamment, de mener une analyse sur les points suivants :


  • les catégories de fournisseurs
  • les modes d’échange utilisé dans chaque catégorie
  • les impacts de la réception électronique des factures

Pour se préparer à l’émission dématérialisée des factures, nos conseils sont de :


  • déterminer la date d’obligation (2023, 2024 ou 2025)
  • analyser les modes d’échanges utilisés, avec quels logiciels et quels flux actuels
  • mesurer les impacts : les éditeurs actuels pourront-ils générer les nouvelles évolutions, quelles propositions de services des différentes plateformes certifiées, quelles modifications des process actuels à mettre en œuvre ?

Ce travail de diagnostic doit être mené au plus vite, d’ici l’autonome 2021, pour avoir le temps ensuite de préparer un mode projet, et ne pas se retrouver face à une pénurie de ressources pour être accompagné. C’est également l’occasion d’améliorer ses process achats et facturation.

Le rôle du DAF va être central, accompagné d’une expertise comptable et SI, pour adapter les process et les systèmes d’information aux nouvelles exigences. L’enjeu de la direction financière est également d’alerter dès à présent la direction générale, car beaucoup d’entre elles ne sont pas au courant des changements à venir et de leur ampleur.

Un audit et un accompagnement sont possibles pour mener dès à présent toutes ces actions. Un DAF à temps partagé augmenté est une solution que Référence DAF peut fournir. L’accompagnement d’experts en comptabilité est également nécessaire. Enfin l’accompagnement d’un DSI est également indispensable pour une implémentation technique des process induits par ces nouvelles obligations.

Certaines modalités de mise en œuvre de la facturation électronique obligatoire doivent encore être précisées par l’administration. On ne sait pas encore, par exemple, quelles seront les plateformes certifiées. Des précisions sur la fréquence et la granularité du e-reporting selon le secteur d’activité des entreprises devront également être fournies. Une veille et un accompagnement d’experts sont donc indispensables au bon déroulement de cette réforme profonde des process comptables de l’entreprise. Référence DAF organisera en ce sens de nouveaux webinaires au fil des nouvelles informations communiquées par l’administration.

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Gestion de trésorerie - image mise en avant

Optimiser la gestion de trésorerie de sa PME

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Découvrez tout ce qu’il faut savoir pour optimiser la gestion de la trésorerie de votre PME dans une relation de partenariat avec vos banques.

Pour vous en résumé

La trésorerie est une pierre angulaire de la gestion financière d’une entreprise.

Quels sont ses enjeux et quel rôle un DAF à temps partagé peut-il jouer pour accompagner la gestion de trésorerie des PME dans des temps incertains ?

Marie Boëdec-Menard, Directrice Générale de Référence DAF, vous livre tout ce qu’il faut savoir pour optimiser votre trésorerie dans une relation de partenariat avec les banques.

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A propos

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Ils peuvent vous accompagner dans l’optimisation de la gestion de votre trésorerie !

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Nous vous proposons une version audio pour découvrir nos 5 conseils en gestion de projets.


Après le webinaire organisé par Référence DAF et la BRED sur l’optimisation de la gestion de trésorerie en PME, nous revenons sur les méthodes et les outils qui vont y contribuer.

Qu’il s’agisse de lever des fonds, entreprendre une restructuration, trouver un financement pour du développement, une croissance externe ou faire face à une situation difficile, toutes ces actions ne sont possibles que par une gestion saine de sa trésorerie.

La crise du COVID-19, depuis mars 2020, a eu impact fort sur les besoins en trésorerie et en financement des PME. La période d’incertitude qui s’est ouverte, le manque de visibilité et l’instabilité imposent aux entreprises de trouver des solutions de financement adaptées aux contraintes actuelles.

La gestion de trésorerie, un enjeu crucial pour les PME


La crise du COVID-19, qui se joue depuis mars 2020 sur le territoire français, a fortement impacté les besoins de financement des entreprises et particulièrement des PME.

La gestion de leur trésorerie s’est considérablement tendue en même temps que la visibilité s’est réduite. Les alternances de phases de confinement et de déconfinement compliquent également la capacité à prévoir, avec une activité qui fluctue, la génération de cash.

Ainsi les PME ont un besoin accru de flexibilité et d’adaptabilité dans leurs solutions de financement.

Les différentes aides de l’État pendant cette période, comme les prêts garantis par l’État (PGE), l’exonération ou le décalage de charges, ainsi que le chômage partiel ou le fonds de solidarité ont été une solution de financement d’urgence pour soulager temporairement la trésorerie des entreprises. Toutefois, elles ne peuvent compenser une activité fortement réduite, la fin de ces mesures doit être anticipée et son impact sur la gestion financière de l’entreprise modélisée, malgré les incertitudes.

Les PGE ont été une solution utile pour toute l’année 2020, mais ils représentent aussi un risque d’endettement lourd.

Notre conseil pour toutes les entreprises avec une visibilité faible sur l’avenir :

  • Privilégiez un éventuel report d’un an accompagné d’un amortissement sur 2 à 5 ans.
  • Pour les entreprises qui ont des volontés de développement, privilégiez un remboursement ou un amortissement à moins de 3 ans. Ceci permettra ensuite d’aller solliciter des solutions de refinancement plus classique.

Dans cette période, les banques doivent être considérées comme un partenaire avec qui se mettre autour de la table. Il existe de nombreuses solutions bancaires pour l’optimisation de la trésorerie des PME qu’elles soient ponctuelles ou structurelles, depuis le BFR jusqu’au haut de bilan. Les entreprises ont augmenté leur besoin en fonds de roulement avec des délais d’approvisionnement allongés, des retards de paiements, une augmentation des stocks et des garanties supplémentaires exigées par leurs fournisseurs.

Pour trouver des solutions de financement adéquates, que ce soit des financements structurels ou plus court terme, il faut établir un diagnostic financier précis de la situation de l’entreprise. Les prévisions de trésorerie et les besoins de financement à 3/6 ou 12 mois doivent être régulièrement mises à jour sur la base d’une situation comptable régulière. Il sera la base de la collaboration entre un DAF et les banques pour passer en revue le bilan et trouver les solutions de financement structurel adaptées.



Le rôle du DAF dans la recherche de solutions et de financements


Dans le contexte actuel de crise, les dirigeants d’entreprise et leur DAF ont intérêt à passer en revue leur bilan pour identifier ce qu’il pourrait financer pour soulager leur trésorerie. Avec des taux actuellement bas et des contraintes bancaires fortes, le leaseback ou le refinancement d’actif est une solution qui a de l’intérêt, permettant de dégager rapidement de la trésorerie pour l’entreprise.

La mise en place de structures ad-hoc avec la participation ou l’ouverture de capital est aussi une solution de financement attractive pour optimiser la gestion financière de l’entreprise. Il s’agit donc de monter un business plan pertinent pour refinancer ses actifs.

La crise actuelle nécessite également une mise à jour plus fréquente des tableaux de bord financiers, pour réévaluer régulièrement les contraintes et les besoins des PME en fonction des impacts des restrictions sanitaires.

En ces temps d’instabilité et d’incertitudes, la croyance selon laquelle il faudrait en dire le moins possible à sa banque est une erreur à ne pas commettre ! La seule action qui permette aux PME d’obtenir les bonnes solutions bancaires pour optimiser leur trésorerie est la communication avec les banques. Particulièrement dans la période d’instabilité actuelle où la situation change souvent et rapidement.

Pour toutes ces raisons, le rôle du DAF est central pour élaborer les diagnostics financiers nécessaires à la base de discussion avec les banques. Il est vital de pouvoir s’appuyer sur les compétences liées à l’analyse et la gestion financière d’une entreprise et l’identification des différentes solutions de financement.


Le DAF, externalisé notamment, va pouvoir à la fois :

  • Mener une analyse critique de la gestion financière
  • Identifier les besoins de l’entreprise
  • Etablir le dialogue avec la banque pour obtenir les solutions de financements adaptées à ces besoins, comme le financement haut de bilan.

Pour certaines PME, l’appui d’un conseiller financier indépendant sera une solution lorsque la compétence n’existe pas, ou pas suffisamment, en interne.




Le saviez-vous ?

Référence DAF peut mettre à disposition des PME les compétences d’un DAF à temps partagé, stratégique en temps de crise pour la recherche d’une meilleure gestion de trésorerie.

Un DAF externe à temps partagé pourra permettre à l’entreprise d’aller chercher des solutions de financements adaptés aux besoins de trésorerie du contexte actuel et de réévaluer ces besoins à intervalles réguliers.

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