La transformation digitale de la fonction finance

Marie BOËDEC-MENARD, présente les enjeux de la transformation digitale de la fonction finance et des fonctions transverses de l’entreprise

Pour vous en résumé

Opérer la transformation digitale de la fonction finance vise à améliorer à la fois le pilotage de la performance et l’efficacité opérationnelle.

L’environnement des entreprises évolue et les oblige à accélérer leur projets de transformation afin de faire face aux obligations légales actuelles et futures.

Si de nombreux processus des fonctions transverses (RH, juridique, finance…) peuvent être digitalisés, il convient toutefois d’organiser les projets avec méthode et priorité.

Temps de lecture : 6 minutes

A propos

Nos DAF à Temps Partagé Augmenté sécurisent et accélèrent au quotidien le pilotage financier des PME.

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A l’occasion de la Semaine Digitale pour les PME, Marie Boëdec-Menard, Directrice Générale de Référence DAF prenait la parole lors de la conférence « Digitalisation des fonctions transverses de l’entreprise ».

La transformation digitale de la fonction finance est un l’un des enjeux majeurs des PME. BPIfrance, la CPME, le Réseau Entreprendre et le Pacte PME se sont associés pour organiser une semaine dédiée à la digitalisation des PME.

Chaque jour, c’est un sujet différent qui était présenté lors d’un webinar animé par des experts du monde de la PME et des start-ups.

De quoi parle-t-on lorsqu’on évoque la transformation digitale de la fonction finance ?

La digitalisation de la fonction finance et des fonctions transverses de l’entreprise c’est tout simplement réaliser certaines tâches (processus des fonctions finance, RH, juridique) grâce aux outils digitaux.

Mais au lieu de parler de digitalisation, je préfère parler de transformation digitale car il ne faut pas seulement se focaliser sur les outils mais aussi sur les processus et l’organisation.

Au niveau de la finance, il y a deux grands axes possibles de transformation digitale :

• Améliorer le pilotage de la performance, l’objectif est d’utiliser les outils digitaux pour réduire le temps passé à la production, permettre à chacun de trouver l’information dont il a besoin de manière autonome et aussi selon son point de vue trouver l’information qui le concerne. Cela passe par des outils de visualisation qu’on appelle souvent BI (Business Intelligence). Ce ne sont pas des outils nouveaux, mais ils se sont démocratisés et sont aujourd’hui de plus en plus simple à mettre en œuvre.
• Améliorer l’efficacité opérationnelle, ce sont les processus d’achats, de facturation, de notes de frais, de paye et juridique qui font l’objet de la transformation digitale.

Quels sont les avantages à digitaliser cette fonction ? Quels en sont les gains ?

D’abord, je crois que la question n’est plus de se demander si on va digitaliser mais comment on va le faire, la tendance de fond est lancée et va s’amplifier dans les années à venir :

A très court terme, la crise du Covid-19 a agi comme un révélateur, car certaines sociétés ont été confrontées à la difficulté de payer leurs fournisseurs ou d’être payées lorsque les factures étaient bloquées dans les circuits de la Poste ou que les employés ne venaient pas relever le courrier. La transformation digitale n’est donc pas juste un signe de modernité, elle devient indispensable dans le cas de certains processus pour continuer à fonctionner compte tenu du contexte dégradé que nous connaissons actuellement.

A plus long terme, il y a des enjeux de recrutement et de rétention de nos collaborateurs. Dans un monde où nous avons tous un smartphone en main avec des applications très ergonomiques et toutes les informations accessibles en 3 clics, nos collaborateurs ne sont plus du tout enclins à devoir se conformer à des processus compliqués et archaïques. L’expérience utilisateur est également déterminante dans le cas d’outils professionnels si l’on veut éviter de perdre des collaborateurs en route.

Il y a un enjeu très important d’efficacité et de compétitivité. Alors que tout s’accélère dans l’univers des affaires, les dirigeants ont besoin de connaître les résultats de leur activité quasiment en temps réel. L’explosion de la volumétrie des données implique que soient disponibles des outils capables de gérer cette volumétrie.

Seuls les outils digitaux répondent à cet impératif. Les dirigeants gagnent ainsi en agilité dans le pilotage et la prise de décision tout en optimisant leurs ressources car le digital permet de gagner en efficacité s’il est utilisé à bon escient.

Enfin, le caractère de plus en plus critique de la contrainte financière rend nécessaire l’allocation des ressources aux tâches qui créent de la valeur pour absorber une hausse d’activité des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée en rationnalisant et automatisant ces processus.

Par exemple, la mise en place d’une solution de notes de frais permet de libérer le service comptable, les opérationnels et les assistantes de tâches à faible valeur ajoutée : collecter des justificatifs, remplir un tableau Excel, faire les ordres de virement, vérifier les justificatifs. Grâce à des applications qui permettent de prendre des photos et soumettre les notes de frais, toutes ces tâches sont facilitées.

Quelle fonction support est-il simple de digitaliser ? Par lesquelles commencer ?

Aujourd’hui toutes les fonctions support peuvent être digitalisées sur tout ou partie des processus mais je préfère raisonner en process de bout en bout qu’en fonction. Il faut surtout commencer par le processus qui est le plus critique au fonctionnement de l’entreprise, en fonction de son activité.

Dans une entreprise à forte dimension marketing, il peut être important de débuter par le processus d’achats et les engagements de dépenses marketing.

Pour une entreprise très « commerciale », c’est le processus de facturation et notes de frais qui doit être pris en considération.

Pour une entreprise industrielle, le processus d’achat de matières premières est clé.

Dans d’autres cas, lorsque le dirigeant a des problèmes de visibilité et de pilotage, le mise en place de tableaux de bord rend alors possible l’obtention d’informations en temps réel qui seront diffusées plus largement pour garantir l’engagement de ses collaborateurs. Il n’y a donc pas de réponse toute faite, tout dépend du contexte de l’entreprise.

En revanche, la coordination entre la Direction financière et la Direction des Systèmes d’Information est déterminante car les processus financiers touchent concernent toutes les fonctions de l’entreprise et constituent souvent la colonne vertébrale du fonctionnement de l’entreprise.

Si je reprends l’exemple des notes de frais, une transformation digitale réussie nécessite de revoir la politique des notes de frais de toutes les catégories d’employés, de la diffuser et d’expliquer les changements. Un tel changement a donc des implications managériales car il harmonise les politiques, accélère la comptabilisation, réduit les risques de fraude et de contrôle fiscal grâce à la nécessité de soumettre des justificatifs conformes.

Quelles sont les grandes étapes à suivre pour réaliser la transformation digitale de la fonction finance ?

La priorité est de définir les problèmes les plus critiques que l’on souhaite résoudre. On définit alors un plan d’action clair en s’adaptant au contexte de l’entreprise pour apporter des réponses rapides.

Il vaut mieux en faire un petit peu mais en allant au bout de la transformation, c’est-à-dire en considérant les 3 composantes « outils, processus et organisation » que toucher à tout sans mener à leurs termes les projets entamés. Il faut penser les process non pas par fonction mais par utilisation.

Pour la facturation, on doit également travailler avec les fonctions juridiques pour l’archivage électronique par exemple sinon on ne digitalise qu’une partie du processus et les bénéfices sont moindres.

Ces projets doivent être menés en lien étroit avec les collaborateurs, de manière réfléchie et expliquée en choisissant les combats que l’on veut mener et comment on veut les aborder pour obtenir des victoires rapides. La mise en place d’un outil de facturation est inutile si les collaborateurs continuent à envoyer leurs factures par la Poste et à les archiver dans des dossiers papiers.

Les start-ups ont développé beaucoup d’outils intéressants mais il faut s’assurer qu’ils sont bien déployés, donc choisir comment on veut être accompagné pour faire les bons choix, piloter le projet et accompagner la transformation. En matière de transformation digitale, le binôme DAF/DSI est souvent très important pour réussir ce type de projets.

Et demain ? Vers quoi tend-on concernant la digitalisation des fonctions supports ?

La crise a eu l’effet d’un accélérateur de tendances et selon un sondage opéré par Deloitte, 40% des entreprises vont accélérer leurs projets de transformation. Il reste encore beaucoup à faire car dans un certain nombre d’entreprises peu de processus et fonctions ont été digitalisés.

Ce qui est sûr, c’est que le prochain grand sujet sera normatif avec la mise en place de la facturation électronique obligatoire et la déclaration de TVA automatique préremplie à partir de 2023. Ce sujet va nécessiter une vraie réflexion sur les processus de facturation et d’achats et il faudra être capable de digitaliser ces processus mais aussi de les justifier.

Avez-vous des exemples de PME pour lesquelles cette transformation digitale de la fonction finance a été « transformante » ?

Dans une autre société spécialisée dans les partenariats recherche publique/privée, le confinement avait mis un coup d’arrêt à la signature des contrats de partenariats. En 15 jours, une solution de dématérialisation de la signature a été mise en place et a changé le fonctionnement de la société.

Cela a rendu possible la relance de l’activité, l’accélération des processus de signature qui pouvaient auparavant prendre des semaines entre les envois postaux et les relances aux différents interlocuteurs.

L’assistante passe désormais moins de temps sur des tâches à faible valeur ajoutée (envois postaux, relances, scan des contrats) et plus de temps sur les plannings et l’organisation de réunions pour la négociation des contrats.

Ce changement ne s’est pas limité à la mise en place d’un outil mais a été accompagné, sur les bons conseils du Directeur des Système d’information à Temps Partagé de l’entreprise, par la révision du process de bout en bout jusqu’à l’archivage électronique des contrats. Cela a permis de sécuriser ces process avec une traçabilité fiable de l’information et de s’appuyer sur des process plutôt que des personnes.

En cas d’absence de l’assistante, le contrat se retrouve facilement. Le confinement a en quelque sorte forcé cette entreprise à trouver une solution pour continuer à fonctionner, et pour rien au monde ses collaborateurs ne reviendraient sur leur décision.

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